Darfur, el tsunami del océano Índico y la reforma humanitaria de 2005
- Página actualizada el29 de julio de 2026
Tras la crisis de Ruanda de 1994, el sistema humanitario había impulsado importantes avances en estándares y rendición de cuentas. Sin embargo, una década más tarde, en un contexto marcado por la politización de la ayuda que siguió al 11-S, dos crisis casi opuestas volvieron a dejar al descubierto sus debilidades estructurales: Darfur, olvidada e infrafinanciada, con vacíos sectoriales que nadie asumía, y la emergencia del tsunami del océano Índico, desbordada por una gran cantidad de recursos y actores sin coordinación.
A partir del diagnóstico de la Humanitarian Response Review, la reforma humanitaria de 2005 introdujo importantes cambios en la coordinación, con el sistema de clusters y el refuerzo del liderazgo humanitario, y la financiación, con la renovación del CERF y los fondos comunes por país, aunque muchos de los problemas de fondo quedaban aún sin resolver.
Tabla de contenidos:
Darfur y el tsunami del Índico expusieron los fallos del sistema humanitario
Entre 2003 y 2005, las crisis humanitarias que se produjeron, como las de Darfur (Sudán) o el tsunami del océano Índico, entre otras, revelaron que el sistema humanitario aún tenía importantes carencias en materia de coordinación y financiación equitativa.
En contradicción con la apuesta ideológica del humanitarismo, según la cual todas las vidas valen lo mismo, mientras que en una emergencia se alcanzaban cifras récord de financiación humanitaria, otras crisis complejas menos mediáticas quedaban prácticamente desatendidas. Además, tanto en las crisis infrafinanciadas como en las que el exceso trajo problemas propios, la coordinación entre actores para asegurar una respuesta eficiente, relevante y coherente seguía siendo inadecuada.
Darfur (2003-2005): una crisis olvidada, con vacíos sin responsable
A principios de 2003, dos grupos rebeldes de Darfur, una región del oeste de Sudán con unos 6 millones de habitantes, tomaron armas contra el gobierno central de Jartum, alegando marginación política y abandono económico de las poblaciones no árabes. El gobierno respondió movilizando su ejército y apoyando y armando milicias locales en un conflicto civil que provocó el desplazamiento interno de 1,65 millones de personas dentro de Darfur y de 200.000 personas refugiadas en Chad (UN Security Council, 2005), y la muerte de unas 300.000 personas, aunque existe disparidad entre distintas estimaciones (Degomme & Guha-Sapir, 2010).
El gobierno central y las milicias fueron acusados por una Comisión de las Naciones Unidas de cometer sistemáticamente crímenes de guerra y contra la humanidad (UN Security Council, 2005). La Corte Penal Internacional inició en junio de 2005 una investigación que dio lugar a numerosos cargos de crímenes contra la humanidad, crímenes de guerra y genocidio (ICC, n.d.).
Muchas de las organizaciones que participaron en la respuesta humanitaria en esta crisis, como ACNUR, UNICEF, DFID, OCHA, MSF Holanda, Oxfam GB/International y CARE Internacional, evaluaron sus intervenciones para analizar si se habían tenido en cuenta las lecciones aprendidas en el pasado y para mejorar el desempeño presente y futuro en este tipo de respuestas (Minear, 2005). De estos análisis surgieron importantes conclusiones:
- Hubo una gran tardanza en iniciar y escalar al nivel necesario la respuesta humanitaria. Llegó a ser etiquetado como un «fracaso sistémico» por Mark Bowden, entonces responsable de políticas de OCHA (Giesen & Stevenson, 2005). En mayo de 2003 ya había medio millón de personas desplazadas, pero hasta febrero-mayo de 2004 no hubo una amplia movilización de las Naciones Unidas. Las actividades de UNICEF, por ejemplo, no se consolidaron hasta octubre de 2004, cuando ya habían pasado 18 meses desde el inicio de la emergencia y la situación continuaba deteriorándose, alcanzando un alto riesgo de hambruna (Minear, 2005). El retraso se debió a las dificultades para monitorear las necesidades de la población, la presión sobre el espacio humanitario y las barreras al acceso humanitario impuestas por las autoridades de Jartum, y la falta de recursos económicos, en un momento en que el interés de los donantes estaba puesto en Afganistán e Irak. Del total de 2.637 millones de dólares solicitados por OCHA para los planes de respuesta humanitaria coordinada de 2004 y 2005 en Sudán (no solo para Darfur), solo se recibieron 1.573 millones, un 60% (OCHA, n.d.).
- Hubo importantes problemas en la coordinación humanitaria. El puesto de coordinador humanitario de las Naciones Unidas en Darfur estuvo ocupado por muchas personas diferentes, quedando también vacante durante largos periodos de tiempo. Los esfuerzos de las ONG para compartir información y minimizar duplicaciones podrían haberse beneficiado de un mejor mecanismo central de coordinación que ayudase a asignar los escasos recursos disponibles en función de la severidad de las necesidades, y no de la facilidad del acceso. UNICEF asumió la responsabilidad de coordinar sectores técnicos sin tener capacidad técnica para hacerlo hasta julio-septiembre de 2004.
- Destacó la falta de un punto focal para la gestión de los campos de desplazados internos. ACNUR no tenía el mandato sobre ellos y declinó asumir la responsabilidad. OCHA identificó ONG que la asumieran, pero algunas carecían de experiencia, lo que provocó grandes disparidades en la calidad de los servicios entre campos. Aunque OCHA firmó un acuerdo con la Organización Internacional para las Migraciones (OIM) para que diera asistencia técnica a estas ONG, esto no fue suficiente.
- La protección ganó peso, pero los recursos eran insuficientes. La alta exposición de la población a abusos, violaciones de derechos humanos y violencia de género subrayó la importancia de la protección de las personas afectadas. Esto incentivó la cooperación entre las organizaciones humanitarias y las de defensa de los derechos humanos, aunque fue difícil equilibrarlas debido a la escasez de recursos disponibles para cubrir las necesidades básicas (Giesen & Stevenson, 2005).
- No todas las organizaciones consiguieron sortear los obstáculos impuestos por el gobierno central. Las presiones del gobierno sudanés tuvieron claros efectos en la movilización humanitaria. Impusieron muchas restricciones y requisitos burocráticos a las ONG y agencias que estrecharon el espacio humanitario. En algunos casos animaron o permitieron ataques armados contra el personal humanitario (Human Rights Watch, 2006). Algunas ONG consiguieron navegar estas presiones políticas y negociar los permisos necesarios, pero otras ONG y agencias de Naciones Unidas se limitaron a concentrar sus acciones en áreas controladas por el gobierno. Muchas organizaciones humanitarias enfatizaron sus acciones de incidencia para tratar de evitar que se pusiese más énfasis en la asistencia humanitaria que en las soluciones políticas al conflicto, un problema que ya se había denunciado en crisis anteriores como la de Ruanda en 1994.
El tsunami del océano Índico (diciembre 2004): financiación sin coordinación
El 26 de diciembre de 2004, un terremoto submarino de gran magnitud producido junto a la costa occidental de Sumatra desató un gran tsunami en el océano Índico que alcanzó las costas de más de 14 países, especialmente Indonesia, Sri Lanka, India y Tailandia, acabando con las vidas de 227.000 personas y forzando el desplazamiento de 1,7 millones de personas.
En esta ocasión, la presión pública y la atención mediática ayudaron a alcanzar en muy poco tiempo una cifra récord de financiación humanitaria para responder a la crisis: 13.500 millones de dólares. Además de las donaciones privadas de muchísimas personas sensibles al desastre, la crisis también resultó en una especie de «concurso de belleza entre donantes», en el que competían por hacer la mayor promesa posible para ayudar a las víctimas del tsunami. Aunque no todas las promesas llegaron a cumplirse, lo cierto es que en la respuesta al tsunami no existieron ni las restricciones presupuestarias ni los dilemas habituales en acción humanitaria sobre cómo priorizar recursos escasos (Telford & Cosgrave, 2007).
Contar con suficiente financiación humanitaria, disponer de los nuevos estándares técnicos y operativos marcados en el joven Manual Esfera, o poder operar en un contexto con estabilidad política, sin embargo, no fue garantía de nada. La respuesta humanitaria, lejos de ser excepcionalmente buena, reveló importantes carencias (Telford & Cosgrave, 2007):
- La financiación no se dirigió a los actores con más capacidad. Los donantes priorizaron financiar a organizaciones de su mismo país, independientemente de su capacidad y efectividad, y ocasionalmente pasaron por alto mecanismos de Naciones Unidas. Esto hizo que proliferaran actores con insuficiente experiencia operativa, competencia y capacidad, pero con abundantes fondos y ningún incentivo para retirarse si no eran necesarios.
- Hubo escaso interés por la coordinación y calidad. Faltaba incentivo económico para participar en mecanismos de coordinación de las acciones, trabajar de forma conjunta en consorcios de varias organizaciones, evaluar rigurosamente las necesidades de la población antes de determinar en qué consistiría la respuesta, o asegurar una adecuada información y rendición de cuentas a las poblaciones afectadas.
- Se puso poca atención en las fases de recuperación y reconstrucción. Se priorizó la respuesta de emergencia. Sin embargo, al terminar esta fase, quedó al descubierto que muchos de los actores no tenían la competencia ni la experiencia para abordar las necesidades de la población en las siguientes etapas de la crisis.
- Las organizaciones internacionales ignoraron la capacidad de las organizaciones locales y comunidades. Muchas agencias internacionales no colaboraron con los actores locales en las primeras etapas de la respuesta. Cuando recurrieron a ellas para la recuperación a largo plazo, ya habían perdido fuerza y capacidad. Igualmente, la propia iniciativa civil nacional y participación ciudadana, clave desde los primeros momentos de la emergencia, fueron pronto empujadas al margen por el enorme flujo de organizaciones internacionales con grandes cantidades de recursos.
A principios de 2005, más de 40 agencias de las Naciones Unidas, donantes y ONG formaron la Tsunami Evaluation Coalition (TEC), con el propósito de evaluar rigurosamente la respuesta con autocrítica y transparencia (Telford et al., 2006). Este ejercicio permitió identificar importantes recomendaciones, como reorientar la respuesta internacional hacia el apoyo a las comunidades afectadas en el liderazgo de su propia respuesta, mejorar la rendición de cuentas, establecer una sólida base de coordinación y gestión de información de las organizaciones internacionales, y aumentar la eficiencia e imparcialidad de la financiación humanitaria.
La Humanitarian Response Review y el nacimiento de la reforma humanitaria de 2005
La llegada de Jan Egeland y el impulso de una reforma del sistema humanitario
En diciembre de 2003, Jan Egeland, nombrado apenas cuatro meses antes Secretario General Adjunto para Asuntos Humanitarios y Coordinador del Socorro de Emergencia (Emergency Relief Coordinator, ERC) de las Naciones Unidas, presentó ante el Consejo de Seguridad los desafíos que en aquel momento enfrentaba el sistema humanitario (Egeland, 2003). En un periodo marcado por la agenda de seguridad global, Egeland habló de acceso humanitario y protección en Uganda, RD Congo o los Territorios Palestinos Ocupados, de los ataques a trabajadores humanitarios en Irak, Afganistán, Somalia o Chechenia, de la violencia sexual en los conflictos, o de los desplazados internos en Liberia, Colombia o Angola, entre otros retos.
Un año más tarde, en diciembre de 2004, Egeland volvió a dirigirse al Consejo de Seguridad (Egeland, 2004). En esta ocasión, además de actualizar la situación y avances relativos a los temas de acceso, protección y seguridad, destacó la importancia de las «emergencias olvidadas» de Sudán, Irak o Somalia infrafinanciadas y eclipsadas por las crisis más mediáticas. Nada sabía Egeland de que, tan solo unos días más tarde, el tsunami del océano Índico volvería a subrayar esta inequidad de la forma más drástica posible.
El ERC aprovechó el cierre de su intervención ante el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas para anunciar algo más: el inicio de un análisis de la respuesta humanitaria en materia de asistencia y protección, para fortalecer la capacidad global del sistema humanitario (Egeland, 2004). Así, plantó la semilla de una reforma humanitaria que comenzaría a partir de 2005 y que transformaría la manera en que la acción humanitaria se lidera, coordina y financia.
De la Humanitarian Response Review a la reforma humanitaria
La Humanitarian Response Review solicitada por Jan Egeland comenzó en febrero de 2005 y se publicó en agosto de ese mismo año. Se trataba de una completa evaluación independiente que identificaba por qué el sistema humanitario a veces se quedaba lejos de alcanzar sus metas, qué debilidades lastraban sus capacidades y qué cambios eran necesarios para asegurar respuestas humanitarias mejores y más rápidas (Adinolfi et al., 2005).
Esta revisión global del sistema humanitario analizó las capacidades de las Naciones Unidas, ONG, el movimiento de la Cruz Roja y la Media Luna Roja y otras organizaciones humanitarias, así como su desempeño ante desastres naturales y crisis humanitarias complejas desde la cuarta semana hasta los 18 meses de intervención, es decir, más allá del socorro inicial de emergencia. También trató de plantear soluciones que pudiesen alcanzar el consenso necesario entre organizaciones humanitarias y donantes para lograr así un cambio real.
El informe evidenció problemas como la falta de preparación de las organizaciones para un despliegue rápido de recursos humanos en emergencias, las debilidades en materia de protección y las lagunas específicas en las capacidades de cada sector humanitario. Pero no se quedó ahí. Por el contrario, el informe profundizó en la necesidad de contar con una nueva visión conjunta de la coordinación de la respuesta humanitaria, y de movilizar con rapidez financiación humanitaria de emergencia adecuada y flexible.
Fue en estas dos áreas, coordinación y financiación humanitarias, en las que una serie de documentos e iniciativas posteriores, motivados por las recomendaciones de la Humanitarian Response Review, producirían grandes cambios que afectarían a todo el sistema.
El sistema de clusters y el liderazgo humanitario
La Humanitarian Response Review de 2005 identificó debilidades en los sistemas y mecanismos de coordinación humanitaria
Algunos de los problemas detectados por esta evaluación (Adinolfi et al., 2005) estaban relacionados con la fragmentación del sistema en grupos y la falta de un paraguas común. Aunque el Comité Permanente entre Organismos (Inter-Agency Standing Committee, IASC) existía para cubrir ese rol, sus decisiones no eran vinculantes y esto limitaba la autoridad de su mandato en terreno. Además, en la práctica el IASC no representaba a todos los actores humanitarios, agrupados en tres sistemas casi paralelos. Uno era el de las Naciones Unidas, otro el del Movimiento de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, y un tercer mecanismo, en forma de redes y mecanismos múltiples, agrupaba a las ONG. Esta fragmentación impedía una colaboración productiva entre todos ellos.
A nivel sectorial, se valoraba positivamente la idea de que hubiese una organización líder de cada sector. Sin embargo, faltaban las bases prácticas de ese liderazgo: unos términos de referencia sólidos, con claras obligaciones y rendición de cuentas. Existía un modelo que parecía funcionar, pero aún debía adaptarse a gran escala de manera organizada.
OCHA, con sus sistemas y estructuras de gestión recién actualizados el año anterior, tenía dificultades para movilizar agencias y organizaciones que cubrieran ciertas necesidades operacionales, como para asumir la responsabilidad de la asistencia a desplazados internos. Además, se requería de ella más apoyo y respaldo de los 21 Coordinadores Humanitarios en los diferentes países que, a diferencia de la figura del ERC, no estaban tan bien valorados en algunos casos. Su desempeño variaba mucho según su experiencia y habilidades y, cuando era bajo o cuando su proximidad con las autoridades nacionales comprometía su imparcialidad o independencia, desmotivaba la participación en la coordinación humanitaria de los actores externos a las Naciones Unidas. En general, además, carecían de herramientas clave y procedimientos claros más allá de las evaluaciones conjuntas de necesidades, que comenzaban a ser una realidad en algunos contextos.
El diagnóstico se pasó a las recomendaciones y a los cambios para mejorar la coordinación humanitaria
La Humanitarian Response Review planteó una serie de recomendaciones concretas (Adinolfi et al., 2005):
- Designar organizaciones líderes para los sectores que lo necesitaban y especialmente para la protección de los desplazados internos.
- Empoderar al IASC, crear foros conjuntos con las ONG y el Movimiento de la Cruz Roja y Media Luna Roja y establecer un Equipo Humanitario de Terreno (Field Humanitarian Team) en cada país.
- Revisar el proceso de selección y formación de los Coordinadores Humanitarios y sus roles, y establecer criterios necesarios para que un Coordinador Residente pudiera asumir el rol de Coordinador Humanitario sin problemas.
- Dotar de mecanismos y herramientas a las oficinas de OCHA en cada país, para aumentar sus capacidades de preparación, planificación, evaluación de necesidades y movilización de recursos.
El 12 de septiembre de 2005, los IASC Principals, es decir, los máximos responsables de las organizaciones que integran el Comité Permanente entre Organismos, se reunieron en Ginebra (IASC, 2005b). En esta reunión, aprovechando el impulso de una reforma simultánea en las Naciones Unidas dirigida a abordar los Objetivos de Desarrollo del Milenio (IASC, 2005d), se propuso una reforma humanitaria dirigida a mejorar la efectividad de la respuesta humanitaria, que incluía una importante novedad: el sistema de clusters humanitarios (IASC, 2005a).
El sistema de clusters humanitarios propuesto en septiembre de 2005 se adoptó en diciembre de ese mismo año.
Inicialmente, se propusieron nueve clusters o grupos sectoriales: nutrición, agua y saneamiento, salud, coordinación y gestión de campos, refugio de emergencia, protección, logística, telecomunicaciones y recuperación temprana. Cada uno debía constituirse a nivel nacional y a nivel global y tenía una organización líder. Se trataba de una agencia de las Naciones Unidas (UNICEF, OMS, ACNUR, PMA, PNUD y OCHA), responsable de asegurar la preparación y respuesta a las emergencias humanitarias, trabajando con el resto de actores relevantes y dando apoyo técnico sectorial al Coordinador Humanitario del país. Aunque las organizaciones líderes no eran responsables de llevar a cabo las actividades ellas mismas, sí recibían el rol de proveedor de último recurso (IASC, 2005b).
La implementación de los clusters debía comenzar en varias emergencias humanitarias en 2006 (IASC, 2005c). Del análisis de lecciones aprendidas durante esta experiencia piloto resultó una guía para su implementación que detallaba cómo debían funcionar la coordinación, el liderazgo y la rendición de cuentas del nuevo sistema para todos los sectores humanitarios principales, incluyendo las responsabilidades y términos de referencia para las organizaciones líderes de cada cluster (IASC, 2006).
Se explicó también el significado claro de «proveedor de último recurso», un compromiso de la organización líder de cada cluster que se consideraba crítico para el éxito del sistema, pero también controvertido, por depender de financiación externa, del acceso humanitario sin trabas y de las condiciones de seguridad, justo los factores en que la necesidad de un proveedor de último recurso es más aguda (IASC, 2006). Una breve guía adicional en 2008 terminó de aclarar este concepto y las responsabilidades que implicaba (IASC, 2008).
Una financiación humanitaria más predecible y equitativa
La Humanitarian Response Review identificó problemas con una financiación humanitaria inadecuada, tardía y poco flexible.
Entre los numerosos problemas con la financiación de las respuestas humanitarias expuestos en el análisis de 2005 se encontraban los siguientes (Adinolfi et al., 2005):
- Las organizaciones humanitarias internacionales tenían una dependencia extremadamente alta de donantes gubernamentales, en torno al 80%-100%.
- A pesar del compromiso adoptado por muchos donantes en la Good Humanitarian Donorship Initiative de 2003, este seguía siendo de cumplimiento voluntario, por lo que no había conseguido hacer la financiación humanitaria más predecible ni garantizar el apoyo equitativo a emergencias humanitarias olvidadas, o a crisis humanitarias prolongadas y poco mediáticas.
- Aunque las necesidades de asistencia humanitaria aumentaban, el volumen de financiación humanitaria permanecía estable, estaba atado a intervenciones específicas, se movilizaba en ciclos cortos y apenas se dirigía a la preparación ante crisis o al fortalecimiento de las capacidades de las organizaciones.
- Existía una tensión entre la priorización de la financiación humanitaria dirigida a respuestas fundamentadas en sólidas evaluaciones de necesidades y la falta de inclinación de los donantes a invertir en ellas.
- A pesar de la existencia de un Fondo Renovable Central para Emergencias (UN General Assembly, 1991), su efectividad era limitada. Las agencias eran reticentes a utilizarlo en crisis olvidadas o de bajo perfil, ya que el fondo funcionaba como un sistema de préstamos que se debían reembolsar con contribuciones voluntarias de donantes que podían no llegar. Con un techo de apenas 50 millones de dólares y unos trámites lentos en su desembolso, no permitía proveer recursos suficientes con rapidez. Además, su utilización estaba limitada a las agencias de las Naciones Unidas y la Organización Internacional para las Migraciones (OIM).
El CERF y los Fondos Conjuntos Basados en un País para financiación humanitaria
El principal cambio que introdujo la reforma humanitaria de 2005 en materia de financiación de la respuesta humanitaria fue la actualización del CERF y el impulso de los fondos conjuntos basados en un país que hasta entonces se habían empleado en casos puntuales.
En diciembre de 2005, la Asamblea General de las Naciones Unidas (UN General Assembly, 2005) decidió transformar el Fondo Renovable Central para Emergencias en el Fondo Central para la acción en casos de emergencia (Central Emergency Response Fund, CERF), incluir en él un componente de donaciones que permitiese hacer más predecible y oportuna la respuesta a crisis humanitarias, con un objetivo anual de 450 millones de dólares, adicional a los 50 millones de dólares de préstamos (UN General Assembly, 2007).
Además del CERF, la reforma humanitaria de 2005 también dio impulso a los Fondos Conjuntos Basados en un País, al recomendar introducir estos mecanismos de manera progresiva e instar a los donantes a canalizar fondos a través de estos llamados comunes gestionados por el Coordinador Humanitario (Adinolfi et al., 2005).
Los límites y debilidades de la reforma humanitaria de 2005
Una coordinación fortalecida en torno a las Naciones Unidas, con importantes lagunas
Las primeras evaluaciones del nuevo enfoque de clusters humanitarios concluyeron que, tras un inicio turbulento en su implementación, había contribuido a mejorar la coordinación de la respuesta humanitaria, con diferencias entre los diferentes países en que se había probado. En general, había mejorado la cobertura de la asistencia y aumentado la capacidad de movilizar recursos, se habían reducido las duplicidades y las necesidades no cubiertas por ningún actor, y el liderazo era más organizado y predecible. Además, la entrada de ONG como colíderes y cofacilitadoras reducía la fragmentación del sistema (Steets et al., 2010).
Sin embargo, el sistema estaba inmaduro, con unos clusters globales que aún tenían poca capacidad, importantes cuestiones por resolver en cuanto al proveedor de último recurso (Stoddard et al., 2007), y líderes que no conseguían sacarles todo el potencial (NGOs and Humanitarian Reform Project, 2009). Además de lo anterior, se denunciaba también un efecto negativo: las organizaciones locales y nacionales quedaban en gran parte excluidas de los mecanismos de coordinación, y con ello quedaban debilitadas (Steets et al., 2010).
Organizaciones como Médicos sin Fronteras fueron abiertamente críticas con una reforma que veían como un proceso interno de las Naciones Unidas (MSF, 2006). Es más, rechazaron participar en los clusters humanitarios, quedar colocados bajo la responsabilidad de los Coordinadores Humanitarios o rendir cuentas ante ellos. No se trataba solo de dudas acerca de la efectividad del modelo, sino también de un choque con su propio principio de independencia o la manera de entender la coordinación humanitaria y sus objetivos. Según MSF, tratar de que una miríada de actores humanitarios con diferentes objetivos e identidades trabajasen en perfecta sinergia era poco realista e incluso peligroso, al reducir la diversidad de enfoques y soluciones en contextos altamente politizados (MSF, 2006).
Un nuevo mecanismo de financiación humanitaria excluyente con actores clave
En cuanto a las mejoras en financiación, el CERF en su primer año recibió 299 millones de dólares. En 2007 recibió 386 millones, llegando al 5% del total de la financiación humanitaria global, y en 2008 continuaba aumentando. Pero el nuevo mecanismo seguía excluyendo a las ONG, que no podían acceder a un instrumento que solo reforzaba la financiación para las agencias de Naciones Unidas (Stoddard, 2008).
Los fondos basados en un país, por su parte, parecían contribuir a mejorar la planificación estratégica, priorización y coordinación, pero su efecto para aumentar las aportaciones no era tan evidente, aportando escaso valor añadido. Tardarían aún años en consolidarse, potenciarse y convertirse en un mecanismo potente de financiación humanitaria.
Una reforma humanitaria a la que seguirían otras muchas
El sistema humanitario continuó evolucionando, ahora con una arquitectura de coordinación y financiación más fuerte, que concentraba el poder y los recursos en el sistema de Naciones Unidas, seguido a distancia de las ONG internacionales y, aún más lejos, de las ONG nacionales, un problema que décadas después continúa.
También quedaban sin abordar o resolver importantes aspectos relativos al liderazgo de los Coordinadores Humanitarios, a la manera de realizar evaluaciones conjuntas de necesidades y a la responsabilidad de la rendición de cuentas ante las poblaciones afectadas. Todos estos problemas irían quedando a la vista en las posteriores crisis humanitarias y serían objeto de posteriores iniciativas de mejora y reformas, con éxito relativo.
Referencias
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Abarca, B. (29 de julio de 2026). Darfur, el tsunami del océano Índico y la reforma humanitaria de 2005. Salud Everywhere. https://saludeverywhere.com/accion-humanitaria-y-cooperacion-al-desarrollo/la-reforma-humanitaria-de-2005/